الذين تم تحويلهم إلى المتعامل الخارجي أو أولئك الباقون في المؤسسة إلى محاولة إفشال هذه العملية (تقييد الإنتاج وانخفاض الدافع إلى العمل) .

وعليه فنجاح الإدارة الخارجية يتوقف في جزء كبير منه على التسيير الجيد للبعد التعاقدي للموارد البشرية، وعلى وجود برنامج اتصالات. فمن الضروري إذن تسيير الخطر الاجتماعي بالتعاون مع المتعامل الخارجي، حيث أن للزبون والمتعامل مصلحة واضحة في ضرورة اعتماد تسيير دقيق للكفاءات الفردية.

إن تركيز المجهودات على الموارد البشرية يتضمن تقديم المشروع، الجدول المقارن للامتيازات الاجتماعية، تحديد طبيعة المستقبل ... الخ. إن اعتماد برنامج اتصالات فعال يؤدي إلى تفادى: الفهم الخاطئ، مقاومة التغيير وردود الفعل السلبية لأثر الإعلان عن الإدارة الخارجية ... الخ (20) .

في مجال الإدارة الخارجية للنشاطات العامة (المطعم، تسيير المحيط) فالعملية تكون سهلة التسيير، ففي حال سوء العلاقة مع المتعامل الخارجي يمكن حدوث الانفصال بين الطرفين وتعويض المتعامل بمتنافس آخر وعددهم في السوق مهم. ففي هذا المجال فالمتعاملين قابلين للإحلال وسوقهم تتصف بدرجة منافسة على مستوى عالي من الحدة، فالعقود تكون من النوع القصير المدى، من 18 شهر إلى سنتين.

على عكس ذلك عندما تكون الموارد المحولة إلى المتعامل خاصة فإن الإدارة الخارجية تكتسي طابع استراتيجي حيث أن المؤسسة تتعرض إلى مخاطر حيث تنشأ علاقة تبعية ويصبح من الضروري للمؤسسة الأصل أن تحمي نفسها من الانتهازية، حيث أن المتعامل الخارجي يسعى للبحث عن مصلحته الشخصية بعدم تقديمه للبيانات الصادقة، أي يقدم بيانات غير واقعية عن قدراته واختياراته واهتماماته، الأمر الذي ينتج عنه عدم