محلية التركيز، وهذا لا يعد عادة فضية في السوق المحلي الأصلي؛ بل يميل إلى الظهور على السطح في البلدان الأخرى، على شكل جدال غالبا حول مدى هيمنة المحلية على الإستراتيجية المرسومة للمنطقة

أخيرا، يمكن للشركات التي تركز على المنطقة أن تفشل في تحقيق النمو أو مواجهة المخاطر بصورة كافية، إذ يغدو النمو ضمن أوروبا قضية مهمة لشركة زارا. والافتقار إلى وسائل مناسبة لمواجهة المخاطر برز الأن (2006) بوصفه مسألة مهمة ومقلقة: لأن انخفاض قيمة الدولار أمام اليورو ضخم تكاليف الإنتاج في شركة زارا في أوروبا، مقارنة بالمنافسين الذين يعتمدون أكثر على الواردات المسعرة بالدولار من آسيا.

2 -الإستراتيجيات الإقليمية

يتألف الإطار 2 - الإستراتيجيات الإقليمية - من إستراتيجيات تشمل عملية تشغيلية أوسع خارج المنطقة الواحدة، وحين تريد الشركات الانتقال من الإطارا إلى الإطار 2، تورد غالبأ شواهد تتعلق بخيارات النمو وتقليص حجم المخاطرة (بكلمات أخرى. تجنب التحديات التي تواجهها شركة زارا) . ومن المحفزات المهمة بوجه خاص للانتقال

هذه الوجهة النمو السريع في المناطق الأخرى، والمواقع المحلية المهمة التي تولد تدفقا نقدية حرة وكبيرة، والمتطلبات الاستثمارية المحلية للوصول إلى الأسواق الأجنبية (قصة الاستثمار الأجنبي المباشر الذي قامت به تويوتا في المراحل المبكرة) ، والفرصة المناسبة التخفيف شدة الصدمات، والدورات ... إلخ، عبر المناطق.

حين يمكن للتوسع الجغرافي أن يتخذ أشكالا عديدة، تشمل التوزع الكلي، فإن الخطوات الأكثر اتساقا تستهدف عادة بناء حضور مؤثر مناطق رئيسة أو فرعية محددة، وحتى إذا توافرت الموارد الضرورية، يمكن أن يتطلب ذلك عقدا من السنين أو أكثر، مثلما اتضح في بناء تويوتا لموقعها في أمريكا الشمالية الذي بدأ بمشروع مشترك

،نيويونايتد موتور مائوفاکتشرينغ، مع شركة جنرال موتورز في أوائل الثمانينيات. النتذكر أيضا أن تويوتا تمتعت بميزة تنافسية حاسمة الأهمية: نظام تويوتا للإنتاج الذي نقلته كما هو إلى مواقع خارج اليابان. وبالنسبة لصانع سيارات يفتقد هذا النوع من المزايا، قد يتطلب بناء حضور مهم في منطقة جديدة مدة أطول بكثير.

يمكن رؤية حالات من التأخر مدذا أطول بأوضح أشكالها في إدارة الإستراتيجيات، وهذه