في الأداء المؤسسي. ثانيا، يميل التجميع أيضا إلى زيادة التعقيد التنظيمي / المؤسسي نتيجة آليات الوصل التي يحتمها -خصوصأ حين تحاول الشركة تحقيقه وفقا لأبعاد متعددة لا بعد واحد. ثالثا، لأن من المستحيل عادة تطبيق أشكال التجميع كلها، فإن من المهم الاختيار منها- وهي مهمة ندعم أداءها الأطر التحليلية الواردة في الفصلين الثاني والثالث. رابعة، بعد خلط أسس التجميع وصفة دائمة تقريبا للكارثة؛ نظرا لأن وضع أساس للتجميع يتطلب سنوات طويلة، سوف نتطرق في الفقرتين الآتيتين للنقطتين الأخيرتين

تحليل التجميع نظرا لأن التجميع في جوهره استجابة مؤسسية لتحديات التعامل مع الفروق والاختلافات، فهو يحتاج إلى وضعه ضمن وقائع الصناعة (أو الصناعات التي تشغلها الشركة وفرص إيجاد القيمة التي تتيحها، لذلك فإن إطار المسافة وبطاقة تسجيل القيمة كثيرا ما يفيد ان توجيه الخيارات العابرة للحدود فيما يتعلق بكيفية التجميع. ناقشنا أنفادور إطار المسافة و المساعدة على اختيار القواعد الممكنة للتجميع، ولذلك سوف تركز هذه الفقرة على تطبيق مكونات بطاقة تسجيل القيمة على مثالين تطرقنا إليهما سابقا فرار شركة تاتا للخدمات الاستشارية بفتح منطقة جديدة، وقرار شركة بروكتر أند غامبل في أواخر التسعينيات بإعادة التفكير في دور المناطق في إستراتيجيتها العالمية

سنحت لي فرصة مشاهدة شركة تاتا للخدمات الاستشارية بصورة مباشرة حين قررت افتتاح مراکز خدمات في أمريكا اللاتينية. لكن العقبة الرئيسة التي واجهتها كانت إدراك أن مستويات التكلفة ستكون أعلى منها في الهند، بسبب الأجور المحلية الأكثر ارتفاعا، والعمليات التي لا تصل إلى الحجم المطلوب (بداية) ، ومختلف المطالب الملزمة للشركات الأجنبية، لكن التفكير لم يكن حاسما: كان على شركة تاتا موازنة ذلك كله إزاء المنافع الناجمة عن إضافة منطقة أمريكا اللاتينية إلى المؤسسة، ومقابل مجرد الاستمرار في التوسع في الهند (الجدول 5 - 1) . لسوف أتناول المنافع (المظللة في الشكل) التي تعدها إدارة الشركة مهمة على نحو خاص بمزيد من التفصيل.

أولا تدعواستراتيجيةشركة تاتا للخدمات الاستشارية إلى زيادة في التركيز على الصفقات الأكبر حجما والأكثر تطورا وتعقيدا. لكن، في بعض الحالات على الأقل، بدأ العملاء