الإستراتيجيات العالمية، ولكن عددا من الشركات العالمية الرائدة التي سنحت لي فرصة مناقشة مثلث التكيف والتجميع والمراجعة معها تبدو أنها تشدد على اثنتين من الإستراتيجيات الثلاث بدلا من واحدة. مثل هاتين الإستراتيجيتين المركبتين ربما تشملان

ف لا تغلب الشركة على منافسيها على بعدين اثنين، أو على الأرجح إقامة توازن أفضل بين الاثنتين مقارنة بقدرة المنافسين على تحقيق ذلك. وضمن هذا التفسير الأخير يمكن التفكير في الإستراتيجيتين بوصفهما تعميما لتسوية مفتاحية واحدة، بين التكيف والتجميع، تحدد بربط التركيز التقليدي على عولمة الأسواق بالتسويات المفتاحية الثلاث التي يسلط مثلث الإستراتيجيات الضوء عليها حالما تؤخذ عولة الإنتاج في الحسبان (قارن الشكلين 7 - 1 أو 7 - اب) ، تتصل هاتان الإستراتيجيتان بجوانب مثلث الإستراتيجيات، مع توكيد التركيز المشترك الداعم لكل تسوية: أوجه التشابه في حالة التسوية بين التكيف والتجميع، والفوارق أو التنوع في حالة التسوية بين التكيف والمراجعة، والدمج العابر للحدود في حالة التسوية بين المراجعة والتجميع.

لنلاحظ أيضا أن التفكير في إستراتيجيتين من الإستراتيجيات الثلاث يزيد تنوع الإستراتيجيات العالمية من ثلاث إلى ست - أو إلى تسع. ولتعلم الدروس المتعلقة بكيفية تحقيق الأهداف الطموحة المتضمنة في الإستراتيجيتين من الأفضل معاينة حالات الشركات الرائدة، أما باقي الفقرات فسوف تركز على أربع من هذه الشركات التي حصلنا على المعلومات المتعلقة بها من مناقشات مع كبار مديريها التنفيذيين (انظر الشكل 7 - 5) .

شركة أي بي إم: سعت الشركة طوال معظم تاريخها لتبني استراتيجية تكيف تخدم أسواقة خارجية عبر وضع شركة أي بي إم مصغرة في كل بلد مستهدف. وأدت كل واحدة من هذه الشركات مجموعة مكتملة غالبا من الأنشطة (بغض النظر عن البحث والتطوير وتخصيص الموارد) ، وتكيفت مع الفوارق المحلية وفقا للضرورة

الشكل: 7 - 5