ربما تكمن في حقوق التنقيب المشتركة، وليس

في طاقة صنع الفولاذ بحد ذاتها.

اعمل على توجيه القوى الإبداعية في المؤسسة برمتها. ثمة طريقة أخرى لتوسيع التفكير في الخيارات الإستراتيجية، تشمل تجاوز نموذج الدماغ الكبير الوحيد، للابتكار الإستراتيجي، وتشكيل العمليات والبني المؤسسية، بحيث تعكس ما نعرفه عن الإبداع. مرة أخرى نقول باختصار: إن التوصيات تشمل رعاية الانفتاح الذهني وتنميته: وتعزيز دافع ركوب المخاطرة والالتزام بالتعلم والتسامح مع التفكير المتنوع: وتطوير حساسات مناسبة؛ وجعل التخطيط الإستراتيجي أكثر توجها نحو الاكتشاف أو شبها بالحوار الموسع؛ والتوكيد على تدفق المعلومات الفنية والتضلع من تفاصيل النشاط التجاري وإجراء تحليل مرتكز على البيانات والمعطيات ومواجهة الأفكار المسبقة والمتحيزة المعروفة (مثلا متلازمة «لم يبتكر هناء) : والاعتماد على عوامل الالتزام الذاتية، مثل الحماس، إضافة إلى عوامل الالتزام الخارجية، مثل الحوافز والاستمرار في تجديد نشاط المؤسسة، وتحديها، وحتى زعزعة استقرارها. ومن الواضح أن هذه السمات المؤسسة تؤثر في تقويم الخيارات الجديدة إضافة إلى توليدها

في حين أن هذه الآليات عامة كما قلنا، فإن لتسخير قوة المؤسسة كلها وتوجيهها عبر الحدود صدى خاصأ سياق شبه العولمة، مثلما وضحت حالة شركة كوكاكولا. ومن ثم، فإن من التغييرات التي أحدثها نيفيل إسديل منذ أن استلم منصب كبير المديرين التنفيذيين في الشركة إعادة تنظيم المعارض التجارية الداخلية وغيرها من اللقاءات والاجتماعات العالمية، وقيل: إن مثل هذه اللقاءات والاجتماعات لم تعقد حين كان دوغلاس دافت مديرة، وهذا يعبر عن رأيه المسبق القائم على مبدأ. فكر محلية وتصرف محليا ..

في حين أن تلك التي عقدت تحت إدارة روبرتو غويزينا اتبعت حكمه المسبق القائم على قاعدة والدماغ الكبير الواحد - بكلمات أخرى، خدمت بوصفها قناة للمركز الرئيس التوجيه العاملين في الميدان