10 -فتح الحدود المؤسسية والتنظيمية: تأطير المشكلة بوصفها تتعلق بإيجاد انفتاح داخل المؤسسة، يعني وضعها في قالب ضيق: الاهتمام بالابتكار المفتوح، مثلا هوتذكرة بالشركات العملاقة التي استفادت عبر فتح المؤسسة أمام العالم الخارجي، وبالطبع، فإن هذا الانفتاح على العالم الخارجي محفوف بالمخاطر.

حتى مع توافر هذه الآليات كلها، فإن التغلب على الحواجز المعيقة لتغيير الإستراتيجية قد يتطلب دفعة مؤسسية قوية. تقدم شركة سامسونج مثالا دراماتيكية معبرة (47) . فعلى الرغم من عدد من المبادرات التي أطلقتها على مر السنين، ومنها برنامج الانغماس في الثقافة الموصوف و الإطار السابق، إلا أن رئيس الشركة لي كون هي لم يشعر بالرضى على سرعة جهود العولمة، فأطلق عام 1993 مبادرة الإدارة الجديدة» عبر استدعاء مئة وخمسين من كبار المديرين التنفيذيين إلى فندق فخم في فرانكفورت. وبدأ محاضرته په الساعة الثامنة مساء، ولم يتوقف عن الكلام طوال سبع ساعات عن الحاجة إلى تحويل سامسونج إلى شركة عالمية حقا، دون أن يذهب إلى الحمام مرة واحدة، وفقا لأحد المشاركين قبل أن يدعوهم جميعا إلى تغيير كل شيء باستثناء الأسرة .. وبعد انتهاء المحاضرة، أمر المشاركين بالبقاء في فرانكفورت مدة أسبوع؛ لتعريضهم لتأثيرات العالم الخارجي، ثم أخذ فريق الإدارة العليا برمته في رحلات أخرى، زار في أثنائها حتى لوس أنجلوس، «لأظهر لهم أن موقعنا الفعلي أقل مرتبة بكثير مما نظن .. أما المعنى الرمزي لهذه المساعي والجهود فقد تلقى الدعم والمساندة من تشديد قوي على الجودة والنوعية - والابتكار - بدلا من الكم، مما يجعلها أكثر شبها بشركة سوني. أعادت سامسونج هيكلة عملياتها للتخلي عن الأنشطة غير المريحة، وتضاعفت نسبة الإنتاج الخارجي ثلاث مرات، التبلغ 60% عام 2000، عبر برنامج شمل التركيز على المناطق الإقليمية، وعمليات شراء كبيرة للشركات الأخرى، والاستثمارات الإستراتيجية

بعد أكثر من عقد من السنين، لا يزال اجتماع فرانکفورت هذا يستدعي إلى الذاكرة