وهكذا تتضح النتائج المستخلصة من هذا المثال: فحيث ترگز غالبية الشركات جهودة لمراقبة التكاليف - كالتصنيع مثلا - نجدها تكسب الكثير سوى إلا إذا حدث «اختراق» حقيقي، كالقيام بتغير جذري في طرق المعالجة. إن مراكز التكلفة الأكثر إنتاجية تقع إما خارج الشركة، وبخاصة في مجال التوزيع وتتطلب معالجة مختلفة جدا عن الروتين المتبع في «خفض التكاليف» أو أنها مواطن يندر أن «تراها» الإدارة مثل كلفة المال.
ماذا ينبغي أن يكون
إن الخطوة العملية التالية هي تحليل وصفي وكمي للكيفية التي تخصص وتوزع بها الموارد على خطوط المنتج، ودعم نشاطات الموظفين، ومراكز التكلفة. ذلك لأن الأرقام وحدها لا تجيب على أسئلة من هذا النوع:
* هل يتم صرف المبالغ المخصصة للدعاية والترويج على المنتجات الصحيحة؟
* هل يدعم برنامج التخصيص أفضل العاملين في الشركة
وأنشطتهم؟ هل يتم تخصيص الموظفين الجيدين بكامل وقتهم للأعمال الهامة؟ أم أنهم موزعون على مهام كثيرة الدرجة لا تمكنهم من إنجاز أي عمل على الوجه الصحيح؟