بحاجة إلى تكملة من خلال المقاييس غير المالية خاصة المتصلة بالعميل مثل رضى المريض مما يلفت الانتباه ملاحظة كثير من المدرين بضرورة استبدال نظام مقاييس الأداء المنشأ لهذا الغرض بأخر يرتكز على استراتيجية المستشفى والمبادرات (Atkinson& Epstein, 2001, p. 31) .

كما أشار الاستطلاع بأنه من بين المستشفيات التي استخدمت بطاقة قياس الأداء المتوازنة، هناك فجوة كبيرة بين التوقعات والإنجازات المرتبطة بالموظفين المبنية على عناصر التعلم و النمو، وهذا يتوافق مع الشكاوي المذكورة سابقا ذات الصلة باستخدام OHA لبطاقة قياس الأداء المتوازنة (Atkinson& Epstein, 2001, p. 31) .

ومن العرض المتقدم يري الباحثين إذا اعتبرنا تجربة الشركات الأخرى مثالا فقد يحتاج إعداد بطاقة قياس الأداء المتوازن في الشركات كل أو بعض الخطوات التالية:

الخطوة الأولى: توضع خطة انسحاب استراتيجية، تشمل على جميع المستويات الإدارية، لتحديد المسائل الإستراتيجية وبحث سبل الحل الممكنة؛ الهدف الرئيسي من هذا الاجتماع هو التوصل إلى إجماع بين الأفراد المشاركين بشان الرؤية العامة والأهداف الإستراتيجية للشركة، وينبغي أن تؤدي هذه الخطوة إلى التعرف على الرؤى الحاسمة في بطاقة الشركة.

الخطوة الثانية: يتم تشكيل لجنة تخطيط استراتيجي لصياغة الغايات لكل الرؤى المحددة سابقًا في بطاقة الشركة.

الخطوة الثالثة: استخدام البطاقة كأداة توصيل حيث تسعى لجنة التخطيط الاستراتيجي إلى الحصول على الملاحظات وقبول البطاقة من جميع أعضاء الشركة.

الخطوة الرابعة: بناء على التغذية العكسية من التحاور مع الأفراد الأعضاء، تعمل اللجنة على مراجعة بطاقة الشركة.

الخطوة الخامسة: يتم إيصال البطاقة بعد مراجعتها إلى الأفراد الأعضاء، وعليه يطلب من كل عضو أن يعد بطاقة شخصية تدعم أهداف الشركة الكلية الموصوفة في البطاقة.

الخطوة السادسة: تعيد لجنة التخطيط الاستراتيجي النظر في البطاقات الفردية، وقد تعمل على تعديل ليس فقط الشخصية منها بل حتى بطاقة الشركة.

الخطوة السابعة: بناء على البطاقة النهائية تقوم الإدارة بصياغة خطة استراتيجية لمدة خمس سنوات لكامل الشركة بحيث يتم تطبيق خطة السنة الأولى على خطة العمل السنوية للسنة التالية.

الخطوة الثامنة: تتم مراجعة تقدم الشركة والأفراد على مستوى ربع سنوي، وذلك للتعرف على المناطق التي قد تحتاج إلى اهتمام فوري وعمل إضافي.

الخطوة التاسعة: بناء على بطاقة الفرد الشخصية، تقوم لجنة شؤون الموظفين في الشركة، بالتعاون مع مشرفي الأفراد بتقييم أداء كل فرد على مدار السنة السابقة، ووضع التوصيات اللازمة بشان الاستمرارر، الترقية، زيادة الراتب، وغيرها من المكافآت.

الخطوة العاشرة: تقوم لجنة التخطيط الاستراتيجي بمراجعة بطاقة الشركة، والخطة الخمسية، بناء على معاينة سريعة للظروف الحالية للشركة الخارجية والداخلية، والتغيرات في البيئة الاقتصادية.

وبسبب طول الخطوات ينبغي أن يتعجل المدرين في تقييم مفهوم البطاقة لتقرير أن كان لديهم رغبة في استخدامها، أو غيرها من الطرق التي تعمل على رفع ودعم التغيير نحو قياس افضل ونظم مكافآت أكثر جدوى، والعمل على توفير المتطلبات التالية:

1 -تطوير رؤية الشركة.

2 -فهم عوامل النجاح الأساسية.

3 -تحديد أهداف الشركة.

4 -تعريف مقاييس الأداء الملائمة.

5 -تطوير متطلبات أنظمة المعلومات.

6 -استخدام أ نظمة المعلومات المطلوبة.

ربما تجد الكثير من الشركات الصغيرة وإذا التزمت بما تقدم أن بطاقة قياس الأداء المتوازنة أداة إدارية فعالة عن طريق تنفيذ الإستراتيجية وتنسيق القرارات المتخذة فيها والمساعدة في تنفيذ خطة الأعمال حيث تعمل البطاقة على ترجمة رسالتها إلى أولويات استراتيجية محددة، مقاييس أداء، وأهداف بعد أن يتم رسم هذه البطاقة يمكن تنظيم الخطوات التمهيدية والأنشطة لحشد جميع الموظفين حول تحقيق نفس الأهداف في الوضع التقليدي وبصورة حصرية على النتائج المالية لأن بطاقة قياس الأداء المتوازنة تقدم طريقة اكثر شمولية لقياس الأداء، كما تعطي الإدارة معلومات اكثر شمولية وفائدة من اجل التخطيط والرقابة واتخاذ القرار.