بها تغطية النفقات) وفي الوقت نفسه كانت توسع خدماتها إلى مدى بعيد وترفع مستوى العناية بالمرضى والمعايير الطبية القياسية. وكان الفضل في هذا يرجع إلى تفهم الراهبة التي هي بمثابة المدير التنفيذي الرئيسي أنها هي ومن معها من موظفين هم في صميم عمل يهدف إلى تقديم العناية الصحية (وخاصة للفقراء) وأنهم ليسوا بصدد إدارة مستشفيات.

وبالنتيجة وعندما بدأت العناية الصحية تنتقل إلى خارج المستشفى لأسباب طبية أكثر منها اقتصادية منذ حوالي عشر سنوات، لقي هذا الاتجاه تشجيعا من هذه السلسلة بدلا من منازعته، فأوجدت مراکز جراحية جوالة ومراكز لإعادة التأهيل و مخابر التصوير الشعاعي وشبكة من المخابر ومؤسسات العناية الصحية وغيرها .. ورفعت السلسلة شعارة يقول: «حيث تكون مصلحة المريض فم محل للتشجيع وفي ذلك موضع وظيفتنا» . وبعبارة توهم بالتناقض، لقد ملأت هذه السياسة مستشفيات السلسلة وكانت المنشآت المستقلة رائجة وذات شعبية كبيرة لدرجة أنها أوجدت موجات مستمرة من المرضى المحولين إليها. وطبيعي أن لا يختلف هذا كثيرة عن استراتيجية التسويق لدى الشركات اليابانية الناجحة رغم كون ذلك في الواقع مختلفة جدا عن الطريقة التي يفكر ويعمل وفقها أكثر مشاريع الأعمال الغربية. على أن الفارق الحقيقي هو في كون الراهبات الكاثوليكيات واليابانيون ينطلقون من المهمة المسندة إليهم بدلا