يتبين من جدول 2 أن المديرين الأردنيين أيضا يتبنون أساليب القيادة التحويلية ايضا بشكل متوسط (س-= 2.60) . ولذا يمكن الاستنتاج بشكل مؤقت أن هذه النتيجة لم تؤيد فرضية الدراسة الثانية. وعلى متغيرات القيادة التحويلية العشرة فقد تبين أن ردود المديرين الأردنيين قد سجلت نسبة عالية من حيث البنود التالية: أنهم يستمدون قوتهم للتأثير في الأخرين من مقدرتهم على إقناعهم بأفكارهم والانسجام معها (س-=3.80) . كما وأنهم يعتقدون أن القائد يجب أن يتمتع بمستوى أعلى من العاملين الآخرين في أخلاقيات العمل (س-=3.08) . إضافة إلى ذلك فإنهم يفضلون التفكير فيما سيحدث في الأجل الطويل (س-=3.01) . وقد سجلت ردودهم على بنود أخرى ميلا متوسطا من حيث: أعتقادهم أن جزءا كبيرا من مهمتم القيادية هي تعليم العاملين باستمرار (س-=2.90) ، وحفز العاملين على عطاء أكثر في العمل (س-=2.82) . وقد سجلت بنود أخرى نسبا أقل فيما يتعلق ب: اعتقادهم أن مهمة القائد يجب أن تكون ملهمة (Inspirational) (س-=2.30) ، وأن تقوم على إحداث التغيير (س-=2.27) ، وأنه يتوجب على القائد خلق أحداث جديدة في المنظمة وباستمرار (س-=2.20) . أما فيما يتعلق ب بذلهم الجهود لرفع آمال العاملين وتحقيق وطموحاتهم والحرص على الاهتمام بما يتطلع إليه العاملون في حياتهم فقد سجلت إجاباتهم نسبا متدنية حيث بلغت (س-=2.08) (س-=2.06) على التوالي.

ويبين جدول 3 مقارنة فيما بين ردود المديرين المتعلقة بأساليب إدارتهم التبادلية والتحويلية إضافة إلى النسبة المؤوية لعدد الموافقين على كل بند من الأسئلة المطروحة للأسلوبين. وتبين البنود أ في كل سؤال أساليب القيادة التبادلية وتبين البنود ب في كل سؤال أساليب القيادة التحويلية.