إلى الرياض ناجحة جدا وذلك لأننا منذ البداية كان لدينا هيكلية واضحة للعمل. لقد كانت أهدافنا واضحة وكان لدينا الوقت الكافي للبقاء على خط العمل وفي النهاية كانت خبراتنا المختلفة تكمل بعضها البعض، كنا بحاجة إلى بعضنا البعض وكنا نعي أهمية ذلك. كان تبير يعرف الكثير عن عمليات المرافئ وإيرلند عن اللوجستية العامة وتنظيم الأركان وكنت أعرف كيف أربط هذا بذاك. كما استفدنا من خبرة اللوجستيين الكبار مثل العقيد کليتمان والمقدم غريشوم الذين دققوا بعناية بكل أعمالنا. وهكذا وبسرعة أخذت الخطة شكلها.

خلال الأسابيع والأشهر المتعاقبة كان تفكيرنا يتغير في كثير من الأحيان وبشكل دراماتيكي ويعكس بذلك الوضع السياسي المتغير، وهذا يثبت مرة أخرى مدى أهمية مجموعتنا التي كانت فريقا صغيرة في طائرة س 141 ثم زادت وأصبحت 39920 عنصرا ثم أكثر من 80 ألف عنصر وهكذا يجب أن يكون التنظيم لينا بطريقة تسمح بالتوافق مع البيئة الجديد. ولكن الليونة بغياب أهداف محددة تؤدي

أحيانا إلى الفوضى.

وحسب تعبيري، الهدف هو شيء لا يمكن تحديد كميته، وهو مفهوم واسع وشامل، عندما يفهم كل شخص في تنظيم معين، هدف هذا التنظيم عندها يضع أمامه أهدافا جزئية يتم تحقيقها في وقت محدد وفي مجال نشاط هذا الشخص. ولهذا يجب فتح قنوات اتصال عديدة لنضمن أن هذه الجهود المركزية تؤدي إلى تنسيق متكامل، وعندما يعمل هذا التنظيم، وحسب خبرتي فإنه يعمل دائما وينم تعزيز التعاون والتنسيق وتقل الخلافات والانقسامات في الرأي.

إن الاستقبال كهدف، لا يتأثر بالكمية. ولكن عندما تستقبل خمسة آلاف عنصر يوميا - يصلون بحالة التعب ويشعرون بالجوع والعطش ويحتاجون إلى

حمام - عندها يبدا المدير الجيد بإعداد لائحة أهداف فرعية من أجل تحقيق الهدف الرئيسي. إذا کنت اختصاصية بالنقل فإنك حتما سوف تبحث عن الباصات وإذا كنت اختصاصيا بالماء والوقود فإنك سوف تبحث على الفور عن أنابيب المياه ومحطات الوقود والمياه المعبأة. السيطرة تكون دائما مركزية والتنفيذ يكون غير مرکزي ..

المهم هو الانتاجية. لقد تبين لي من خلال خبرتي القيادية في جميع أنحاء العالم أن عناصري يكونون أكثر اندفاعا واخلاصا في العمل عندما يتفهمون