على مدى إجادة قسم البحث والتطوير في إنجاز مهامه، عندما يقتضي الأمر إنفاق غمنان معقوات لتطوير المنتجات؟ و كيف يستطيعون فياتي أنا الشركة عندما تبدأ الشركة في دخول أسواق جديدة وخدمة عملاء جدد؟ وكيف يستطيعون تقديم مدى نجاح الأقسام في تحقيق التكامل وتتمحور الإجابة في حاجة المديرون إلى استخدام نماذج مختلفة من نظم الرقابة»

والتي سوف نناقشها في نهاية هذا الفصلا - 3 - مقارنة مستويات الأداء العالية بالأهداف الموضوعة: يتولى المديرون

مسئولية تقييم هذا الانعرات عن المعايير والاهداف الواردة في الخطوة رقم (1) . وإذا ما اتضح أن مستوى الأداء عالى، فقد تلي الإدارة أنها قد وضع معايير ذات مستوى أدني مما ينبغي، الأمر الذي يترتب عليه النظر في رفع مستوى تلك المعاييز خلال الفترات التالية. وقد اشتهر اليابانيون باستخدامهم الأهداف على خط الإنتاج للرقابة على التكاليفه آنهم يعملون باستمرار من اجل رفع مستوى الأداء ويلجون إلى وضع معابد آداء عالية كأهداف يجب أن يسعى المدينون العمل تجاه تحققها. ومن ناحية أخريه إذا ما كانت مستويات الأداء منخفضة، فإنه يتعين

على المديرين أن يتخذوا قرارا يتعلق بالإجراءات العلاجية. ومن المتوقع أن يكون هذا القرار سها عندما تتحد الأسباب التي أدت إلى الأدا الضعيف، وعلى سبيل المثال، التكاليف العالية للعمالة. إلا أن أسباب الأداء الضعيف غالبا ما يصعب اكتشافها. إذ قد تنشأ هذه الأسباب نتيجة العوامل خارجية مثل الكساد. وقد يكون السبب داخلية، إذ قد يكون معمل البحث والتطوير قد أساء تقدير المشكلات التي قد تعوق سبيل الأداء آر التكاليف الإضافية القيام بأبحاثه غير متوقعة. وبالنسبة لأي نوع من الإجراء تعتبر الخطوة الرابعة على جانب كبير من الأهمية. - المبادرة باتخاذ إجراءات تصحيحية عندما يتقرر أن المعايير والأهداف

لم تتحقق: إن المرحلة الأخيرة من عملية النقابة تتجسد في اتخاذ الإجراءات التصحيحية التي تهي الظروف المنظمة التحقيق أهدافها، وقد تعنى مثل هذه الإجراءات تغيير اي جانب من الاستراتيجية آو الهيكل الذين ناقشناخما في هذا الكتاب. وعلى سبيل المثال، قد يتجه المديرون إلى استثمار مزيدا من الموارد من أجل تحمنين البحث والتطوير أو اعتاد