لخلق توازن قي القوى يسهل من عملية التغيير. (أولا) يتعين على المديرين تكوين المزيج الصحيح من آليات التكامل الذي يمكن الأقسام والوظائف من نفاسم المعلومات والأفكار. إن الهيكل المتعدد الأقسام يقدم وسيلة واحدة لتحقيق توازن القوى بين الأقسام، بينما نجد أن هيكل المصفوفة أو هيكل فريق الإنتاج يقدم وسيلة أخرى التوازن القوى بين الوظائف. ويمكن حينئذ أن تقوم الشركة يتطوير القواعد السلوكية والقيم والنمط الثقافي الذي يؤكد على مصالح الشركة ككل بدلا من المصالح الفردية وهذا يؤكد برسالة الشركة. وفي شركات مثل ميكروسوفت أو ث أم على سبيل المثال، نجد أن النمط الثقافي يخدم التوافق بين الأقسام مع الأهداف العامة للشركة.

أخيرا، وكما لاحظنا مسبقا أن الرقابة القوية بواسطة رئيس تنفيذي موهوب يمكن أن يؤدي إلى إيجاد بيئة تنظيمية، يمكن أن تسهل فيها السياسة عملية التغيير، عندما يستخدم الرؤساء التنفيداليون خيراتهم المعرفية وقوة سلطاتهم فإنهم يوفنون بذلك القيادة الاستراتيجية التي تمكن الشركة من التغلب على القصواني الذاتي التنظيسيا ومن ثم تغيير استراتيجيتها وهيكلها. وفي الحقيقة يجب أن يكون جزءا من مهمة المدير الاستراتيجي أن يتعلم كيف يدير السياسة وقوة السلطة لتعزيني ودعم المصالح العامة للشركة، وذلك نظرا لأن السياسة تعتبر جزءأ هامة من عملية التغيير الاستراتيجي

إدارة وتقويم التغيير:

وحتى عندما يكون الموقف السياسي تحت السيطرة، إلا أن مباشرة التغيير - بمعنى إدارة وتقويم التغيير - يثير عدة تساؤلات. وعلى سبيل المثال، من يتعين عليهم فسة القيام بتنفيذ التغيير، المديرون الداخليون أم مستشارون من الخارج وبرغم أن مدير الداخل يملكون معظم الخيرات، أو المعارف، على عمليات الشركة، إلا أنهم إلى حد كبير جزء من ثقافة المنظمة، وهم أيضا يديرون مخاطر التشغيل والعمليات ويوجهونه لكي يكونه مقبول سياسية» ويكون لهم الرهان الشخصي على التغييرات التي يفترضونها، ولذلك نجد أن الشركات غالبا ما تتجه إلى مستشارين خارجين، والذين بوسعهم أن ينظروا