هيكل الصناعة، يفسر فقط ما يقدر ب 15% من نسبة الفروق في معدلات الربح في الشركات، بما يعني ضمنيا أن السمات الخاصة للشركة نفسر كثيرا من النسب الباقية، ولقد أشارت دراسات أخرى إلى أن الفروق التي يمكن تفسيرها تصل إلى نسبة 20 مما يبقيها رقما ضتيلا. ولقد توصل عدد متصاعد من الدراسات إلى برهان ضعيف جدا على الارتباط بين عضوية المجموعة الاستراتيجية ومعدلات ربح الشركة، هذا برغم الحقيقة القائلة آن نموذج المجموعة الاستراتيجية يتنبأ بوجود ارتباط قوي. وتظهر كل تلك الدراسات أن الموارد الخاصة لكل شركة وقدراتها تعتبر إلى حد بعيد محددات هامة الربحية الشركة عما تمثله الصناعة أو المجموعة الاستراتيجية التي تنتمي الشركة العضوينها. وبرغم أن تلك النتائج تجعل من نموذجي العوامل الخمسة والمجموعة الاستراتيجية غير متصلة بالموضوع، إلا أنها من جانب آخر تعني ان تلك النماذج لها قاتدقها المحدودة. وسوف لا تكون الشركة مربحة لمجرد آنها تقع ضمن صناعة وفي مجموعة استراتيجية. وكما سنناقش في الفصلين الرابع والخامس فهناك المزيد مما هو مطلوب لاعتبارها كذلك التغييرات

التنافسية أثناء تطور الصناعة:

تمر معظم الصناعات يمضي الوقت بسلسلة من المراحل المحددة، بداية بالنمو مارة بالنضوج وانتهاء بالتدهور والانكماش. وتلك المراحل لها مضامين مختلفة فيما يختص بشكل المنافسة. وتتغير قوة وطبيعة كل عامل من عوامل ورئر التنافسية الخمسة سع تطور الصناعة، وهذه حقيقة بالنظر إلى المنافسين المحتملين والمنافسة، وسوف نركز على هذين العاملين في معرض نقاشنا. إن التغيرات في قوة وطبيعة هذه العوامل تهيئ الأجواء لبروز فرص وتهديدات مختلفة في كل مرحلة من مراحل تطور الصناعة. وتتجسد المهمة التي تواجه المديرين في التنبؤ بكيفية تغير قوة كل عامل من هذه العوامل مع مرحلة تطور الصناعة، وكذلك في صياغة امستراتيجيات تمكن من الاستفادة من مزايا الفرص الناشئة، فضلا عن مواجهة التهديدات التي يحتمل ظهورها -

ويعتبر نموذج دورة حياة الصناعة أداة مفيدة في تحليل آثار تطور الصناعة على عوامل المنافسة. وباستخدام هذا النموذج نستطيع أن نحدد وتتعرف على البيئات الخمس للصناعة، يرتبط كل منها بمرحلة من مراحل تطور الصناعة: (1) بيئة صناعية ناشئة.