بيعها وتسويقها على الصعيد العالمي. وحيث أن عمليات نقل المنتج العالمي، يجب أن تدار ليس هناك حاجة ماسة لتنسيق عمليات تحويل الموارد، مقارنة باستراتيجية ما وراء الحدود. والمغزى من ذلك أنه بينما تتحول الشركات من الاستراتيجية المتعددة محليأمر بدأ بالاستراتيجية الدولية ثم العالمية وانتهاء باستراتيجية ما وراء الحدود، فإن ذلك يتطلب توافر هيكل أكثر تعقيدا وأنظمة رقابة لتحقيق التنسيق بين آنشطة خلق القيمة المصاحبة لتلك الاستراتيجية، ولذلك تزداد التكاليف البيروقراطية في كل مرحلة من المراحل، وبالنسبة للاستراتيجية المتعددة المحليات تعتبر التكاليف البيروقراطية منخفضة، وتعتبر متوسطة بالنسبة الاستراتيجية الدولية، أما بالنسبة للاستراتيجية العالمية في عالية، بينما تعتبر عالية جدا بالنسبة للاستراتيجية ما وراء الحدود(أنظر الجدول 4

/ 13)وبصفة عامة، يتوقف فرار اختيار الهيكلي ونظم الزقاية من أجل إدارة المشرو غات العالمية على ثلاث عوامل: (1) القرار الخاص بكيفية تحديد وتوزيع المسئولية والسلطة بين المديرين

المحليين والخارجين، حتى يمكن تحقيق رقابة فعالة على العمليات

الخارجية للشركة (3) أختيار مستوى التمييز الأفقي الذي يصلح لتقسيم العمليات الخارجية

والمحلية إلى مجموعات بما يسمح بأفضل، أستغلال للموارد و بلبي

احتياجات العملاء الأجانب بشكل أكثر فاعلية. (3) اختيار أفضل أنواع البات، التكامل والأنماط الثقافية لكي يحقق الهيكل.

وظيفته بطريقة فعالة.

يلخص الجدول (1393) أنسب بدائل التصميم أمام الشركة التي تتبني كلا من هذه الاستراتيجيات.