فإنه يتعين عليها انتهاج أنماط أكثر تعقيدا من التكامل والرقابة على مستوى القمم، وذلك لکي يعمل الهيكل بكفاءة -

أولا، هناك صعوبة في استخدام الرقابة المالية نظرا لتشارك الأقسام في الموارد، ولذا ليس من السهل قيام أداء كل قسم على حده. ولذلك تحتاج الشركة إلى تطوير قسط ثقافي للشركة يؤكد على ضرورة التعاون بين أهدافه الأقسام وأهداف الشركة لا بد من التركيز على أهداف القسم فقط. ثانية يتعين على مدير المستوى الأول الشركة إرسام و مسائل تکامل مميزة لضمان التنسيق بين الأقسام - إن المكاتب التكاملية وفرق العمل بعد آمرة حاسمة نظرة لأنها توفر السباق والإطار الذي من خلاله يلتقي مديري الأقسام المختلفة ويقومون بتطويل الرؤية مشتركة عامة عن الأجدات العامة الشركة. وعلى سبيل المثال، نجد أن هيولت ياکارد قد استحدثت قادث فرق تكاملية جديدة

عالية المستوئي، لضمان عمليات تطوير منتجاتها من خلال مجموعتها التقنية قد وجدت طريقها سريعة إلى أقسامها. وكل تلك العمليات التكاملية الإضافية مكلفة جدة، ولذا يجب إدارتها بحرص و عناية

إن المنظمة التي تستخدم اليها المتعدد الأقسامر يجب أن يكون لديها الزوج الصحيح من الحوافز والمكافآت من أجل التعاون إذا ما أرادت تحقيق المكاسب المترتبة على اقتسام المهارات والموارد بين الأقسام. أما في حالة التنويع غير المرتبط، فإن الأقسام تعمل بشكل مستقل، ويمكن للشركة بسهولة أن تكافي مديرها على إدارة أقسامهم كل على حده. أما في حالة التنويع المرتبط، نجد أن مكافأة الأفلام عملية تتسم بالصعوبة، نظرا لقيام تلك الأقسام بإنتاج مشترك كما يتعين على المديرين الاستراتيجيين أن يكونوا ذو حساسية ومتأهبين لتحقيق المساواة في المكافأت بين الأقسام، ويكون الهدف دانما هو تصميم الهيكل بحيث يؤدي إلى تعظيم المكاسبة من الاستراتيجية المستخدمة مع أقل تكاليف بيروقراطية ممكنة. .

إن إدارة استراتيجية التنويع المرتبط تؤدي أيضا إلى إثارة موضوع غاية في الأهمية عن مقدار وحجم السلطة التي يجب أن تعار مركزية، وتلك التي يجب أن تمارس بشكل مركزي. ويحتاج مديرو الشركة إلى النظر عن قرب، عن كيفية تأثير العمليات الرقابية على أداء القسم واستقلاليته. إذا وجد هؤلاء المديرون أنفسهم متورطون في العمليات اليومية الخاصة بالأقسام، فإنهم بذلك يعرضون استغلال النفسي للخطر، ويقتطع من عملية صنع القرار