استراتيجية الشركة، فإنهم يأخذون في الاعتبار أيضا أثر هذه التغيرات على مستقبل العلاقات بين مجموعات العمل. وعلى نفس المنوال، عند تغيير الهيكل التنظيمي للوقع المديروت الاستراتيجيون آثار هذه التغيرات على العلاقات الوظيفية وعلى العلاقات بين الأقماعي، ومع ذلك، وبسببه آن تفادي هذه المشكلات من المحتمل ألا يحدث دائمة، فإن الصراع الكامن يمكن أن يقود يسر عة إلى صراع مديرك. (Fereceived conflict) وهي المرحلة الثانية.

إن الصراع الدرك عندما يكون المديرين مبالين بالمناوشات والمصادمات. فبعد التغيير في الاستراتيجية والهيكل، يكتشف المديرون أن أداء وسلوك وظائف أو مجموعات أخرا يعوق العمليات الخاصة بمجموعتهم. ويبدأ المديرون في التفاعل مع الموقف، ومن مرحلة الإدراك ينتقلون بسرعة إلى المرحلة الثالثة، الصراع المحسوس (Felt conflict) . وهو يكون عند النقطة التي يبدأ عقدها المديرون في الصاق التهم لبعضهم البعض ولوم الأخرين لتسييه في الصراع، ولو بدا يلوم الإنتاج البيع بعزبة الهبوط في أوامر الشراء، بينما يبدأ البيع في لوم الإنتاج من الهبوط في جودة المنتج. وكالعناد، هناك أقتقاد ملحوظ للتنسيق عند هذه المرحلة، والتكامل بين الوظائف أو الالتزام ينخفض ويقل كلما بدات المجموعات في تطوير فكرة نحن ضدهم، وإذا لم تذار لهذه المرحلة من عملية الصراع يمكن أن تفرد يسترعة إلى المرحلة الرابعة، الصراع الظاهر (Manifest conflict) .

عند هذه النقطة يتفجر الصراع بين الوظائف أو الأقسام وتحاول كل مجموعة جادة دون وصول الأختي لأهدافها. ولا شك أن ذلك يعوق التغيير وبحول دون تحقيق المنظمة التوافق مع بيئتها. ويأخذ الصراع المعلن أشكا وأنماطأ عدة، أبرزها يتجسد في الصراع بين مديري العموم أبو افتقاد التعاون فيما بينهم، ويلقي كل منهم باللوم على مديري الوظائف، أو الأقسام الأخيرت بدعوى أنهم النبيين في المشكلة. وهناك أشكالا أخرى من الصراع المعلن يتمثل في معارك تحويل الأسعار بين الأقسام وكذلك موضوع حجب المعلومات، فإذا بر لب مديرو الأقسام أقسام الموارد والمعلومات فيما بينهم، فإنه يتعذر بذلك على الشركة تطوير التعاون بين تلك الأقسام، ومن ثم تصبح مل مزايا التغيير نحو أستراتيجية التنويع المرتبط في مهب الريچ.

إبن آثار الصراع عند المستوى الوظيفي يمكن أن تكون مثمرة. إن الشركة