وحدات النشاط التابعة لها، إذا ما رغبت في تحقيق النية التي تنشأ عن نقل المهارات وتقاسم الموارد. و بالتالي يجب على الشركة أن تتعامل مع التكاليف البيروقراطية التي تنشأ عن كل من تعدد وحدات النشاط في محفظتها، ومن التنسيق بين تلك الأنشطة. وهكذا وبالر شعم عن الحقيقة المتمثلة في أن الشركة التي تننهج القنويع المرتبط يمكن أن تخلق القيمة بطرق متعددة مقارنة بالشركات التي تنتهج التنويع غير المرتبط. إلا أنها يتعين عليها تحمل تكاليف بيروقراطية أعلى كي تتمكن من ذلك. وقد تتضي التكاليف العالية على المزايا العالية، مما يجعل الاستراتيجية ليست أكثر ربحية من الاستراتيجية الخاصة بالتنويع غير المرتبط، والجدول (19) يستعرض قائمة بمصادر القيمة والتكاليف، لكل استراتيجية

الجدول رقم (9

قائمة مصادر القيمة والتكاليف الكل استراتيجية الإستراتيجية > طرق خلق القيمة مصادر التكاليف البيروقراطية > إعادة الهيكلة

عدد الأنشطة نقل المهارات. التنسيق بين الأنشطة

حجم اقتصاد تا التنويع غير المرتبط إعادة الهيكلة

عدد الأنشطة كيف تختار الشركة بين هذه الاستراتيجيات؟ إن الاختيار يعتمد على مقارنة القيمة النسبية المضافة والتكاليف، البيروقراطية المرتبطة بكل استراتيجية. وفي معرض هذه المقارنة، لاحظ أن فرحل خلق الفيعة من التنويع المرتبط. يعد دالة لدى توافر العوامل المشتركة بين المهارات المطلوبة للمنافسة في مجالات صناعية وتجارية أخرى. وبعض المهارات الشركة تكون متخصحية بشكل كبير، لدرجة أنه لا يمكن استخدامها إلا في مجالات قشاط ضيقة خارج القشاط الرئيسي للشركة. على سبيل المثال، قامت معظم شركات الحديد و الصلب بالتنويع داخل صناعات غير مرتبطة، يسبب قلة التشابه بين تصنيع الصلبه

التنويع