تجاه المشكلات المصاحبة لعملية السيطرة على مشروعات جديدة من خال عمليات اندماج أو اكتساب. وكما هو الحال بالنسبة لكثير من المديرين، فإنهم نادرا ما يدركون المال الحقيقة المرتبطة ارتباطا وثيقا بإدارة الأنشطة الجديدة، وكذلك تفقد بنى مستوى التكاليف البيروقراطية المتعلقة بإدارة الاستراتيجية حتى يتعاملوا مع تلك المسائل يشكل شخكسي. وحتى عند اكتساب أنشطة مرتبطة، فإنه ينسين على المديرين الجدد إدراك أن كل قشاط أو مشروع له ثقافة المتفردة أو طرقة وأساليبه الخاصة في إنجاز العمل. إن مثل هذه الخراص يجب إدراكها لكي تدار المنظمة الجديدة بشكل ملائم. وبمرور الوقت تستطيع الإدارة الجديدة آن تغير النمط الثقافي ورأت تعدل هيكل العمل الداخلى للشركة، ولكن هذه مهمة شاقة جدة، وذلك لأنه لابد من تغيير فريق الإدارة العليا والهيكل التنظيمي يهدف إلى تغيير الطريقة والمنهج التي يتصرف بها الأفراد. وسوف نخافقش ذلك بالتفصيل في الفصل الرابع عشر. عندما نتناول السياسات النظامية والتغيير الاستراتيجي .. ب) المشروعات الداخلية والهيكلة

إن البديل الرئيسي لتحقيق النمو من خلال عملية الاكتساب والاندماج تتستل في تطوير الشركة لمشروعات داخلية جديدة. ولقد أطلقنا على هذه الاستراتيجية في الفصل العاشر است استراتيجية المشروعات الداخلية الجديدة (teral new wenturing ساء وقد ناقشنا مزاياها في مجال النمو والتنويع. وسوق تتناول تصميم الترتيبات الداخلية الختامية لتشجيع تطوير المشروعات الجديدة.

إن إدراك وفهم مدير الشركة أن المشروع الداخلي الجديد هو شكل من أشكال المخاطرة المحسوبة. كما أن التصميم يجب أن يشجع على الابتكارية وأن يتيح لمديين المشروعات الجديدة الفرصة و هي المواد اللازمة لتطويل منتجات أو أسواق جديدة. وعلى سبيل المثال، تمنح هيولت با کارد سعد يربيها حيزا كبيرا من الحرية في هذا المجال. ولكي تشجع عملية التحديث والتجديد تمنح الشركة مديريها فرصة العمل في مشروعات غير الرسمية بينما هم يؤدونته مهامهم المحددة بوبشكل أكثر عمومية. ويتعين على المديرين اختيار الهيكل والأنظمة الرقابية الملائمة لتشغيل المشروعات الجديدة ,. تمت أقسام المشروع الجديدة أحد أهم خيارات التصميم الرئيسية. ومن أجل