وهكذا بدأ مديرو القمة في تنفيذ و مباشرة برنامج شامل لتغيير جوهري من القمة القاعدة

فقد قامت الإدارة العليا في المشتركة بإلغاء 5000 منصب المدير بن والمشرفين. فأعادت هيكلة الشركة بتقليص عدد المستويات من سبع إلى خمس فقط. وبناء عليه سيكون المطلوب الاستعانة فقط ي 2?800 مديرأ في سلم الهيكل الوظيفي في المستقبل. وقد تم إتاحة الفرصة أمام 5

00 متي ومشرف على التنافس على 3?800 منصب. وقد أدى الاستعانة بمديرين جدد في كل المواقع إلى تدمير النمط الثقافي القديم للشركة بشكل كامل، وكذلك طرق التشغيل وأتيحت الفرصة أمام مدير القمة الإتجاز التغييرات المطلوبة في المنظمة سل دعة. وكانت النتيجة الانتعاش التام لأعمال الشركة. وأخيرا تحقيق دورات عالية من عمليات ابتكار منتجات جديدة. ومع ذلك، ولمدة عام بعد إحداث التغيير كانت الشركة في حالة فوران، إذ كان يتعين على المديرين أن يعملوا على خلق واستحداث هيكل تنظيمي جديد لتيسير آموني وشئون العمل.

إن مغزي تلك القصة، أن المنظمات التي تلجأ إلى التغيير، فإن معظمها يجد أن عملية التغيير أسيبل وأيسر لأت القصور الذاتي التنظيمي لم يكتمل، بعد، أما الأخوان مثل ماكدونل دو جادسة والذين لم يمارسوا التغير جدول ذلك أكثر صعوبة. وتتمثل الخطوة الأخيرة في عملية التغيير في تقويم آثار التغييرات في الاستراتيجية والهيكل، على أداء المنظمة. إذ يتعين على الشركة المقارنة بين طرق التشغيل بعد تنقية النغيين، وطرق التشغيل، قبله. ويمكن للمديرين أن يستخدموا مؤشرات مثل التغييرات التي طرأت على أسعار الأسهم أو نصيب الشركة في السوق، وذلك لتحديد آثار التغيير على الاستراتيجية. إن تعيين آثار التغيير على هيكل وأداء الشركة يعد أمرا غاية في الصعوية، نظرا لصعوبة قياس هذه الجوانب. إلا أن الشركة يمكن أن تتيس بسهولة معدل الزيادة في العوائد المترتبة على الزيادة في تمييز المنتج، ولكن