في مشروع مشترك ينسية. ها. وذلك لخدمة اليابان ومنطقة شرق آسيا. وقد شكل هذا المشروع مثل هذا الاستثمار العام على نطاق الأفراد والمعدات والتسهيلات والتي تعيدت بيا"فوجي"منذ البداية من اجل عمل التحالف حتي يتسنى لها الحصول على عائدات استثماراتها. وبالموافقة على المشروع المشترك، فقامت"فوجي"في الأساس بإبرام نعيد صادق و ملزم للتحالف. وبالحصول على ذلك استشعرت"زيروكسي * الأمان خلال عملية نقل التقنيات الخاصة بآلات التصوير(أنظر الاستراتيجية من الواقع 3"

8 إذا أردت التفصيل) إدارة التحالف:

المهمة التي تواجه الشركة إذا هي زيادة فوائد التحالف. ويبدو الإحساس بالاختلافات الثقافية أحد أهم عناصر النجاح

أنها يمكن أن نعزو الاختلافات في أسلوب الإدارة إلى الاختلافات الثقافية ويحتاج الديرون إلى التسليم بمثل هذه الاخت للاداء سعد الشروع في التعامل مع شركاتهم. هذا بالإضافة إلى أن إدارة التحالف بتجاح تعني بناء وتدعيم أواصر العلاقات بين المديرين الذين يتقون لمختلن الشركاتة ويتضح ذلك جليا في التحالف الاستراتيجي الناجح بن فورد ومازدا (أنظر الحالة الختامية في نهاية هذا الفصل) ولقد أسفرت هذه الشراكة عن تطور ونسو نسبة المبيعات بالنسبة لطراز"اكسبلو بي بي Lxplorer"من فورد ومطراني"نافاجو ول Nava"من مازدا. ولقد أرست كل من فورد ومازدا إطار عمل يشتمل على عقد اجتماعات عمل تضم المديرين من فورد ومازدا ليمن فقط لمناقشة المسائل المتعلقة بالتحالف، ولكن إتاحة وقت كافي خارج إطار العمل التهيئة الفرصة لهم للتعارف بشكل افضل. ويؤدي تدعيم الصداقات الشخصية إلى بناء الثقة وتسهيل إقامة علاقات متناغمة بين الشركتين، فضلا عن أن العلاقات الشخصية يمكن أن تساعد في خلق شبكة إدارة غير رسمية بين الشركتين، ومن ثم يمكن استخدام هذه الشبكة في حل المشكلات التي تنشأ داخل الأطر الرسمية، مثل أجتماعات اللجنة المشتركة

أن قدرة الشركة على التعلم من شركاء التحالف يعتبر عاملا رئيسيا في تقرير ماي ما تكتسبه الشركة من التحالف. ولقد توصل كل من"جار که"