تداخل في أعمالها) أو استبعاد بعض المنتجات غير المربحة، كذلك من خلال إعادة تصميم العمليات والأعمال، أو من خلال تخفيض ساعات العمل 3.

ومن الصعب تطبيق هذه الإستراتيجية بسرعة نتيجة الحاجة إلى تحليل المجالات المختلفة في العمل، من خلال توصيف الوظائف لاتخاذ قرارات بإمكانية دمج بعض الوظائف مع بعضها البعض، أو لإلغاء البعض منها أو لإعادة التصميم وهي تعتبر إستراتيجية متوسطة الأجل، لكن يمكن للمؤسسات التي تطبقها أن تحقق درجة عالية من الكفاءة بسبب بساطة تطبيقها.

وعلى عكس الإستراتيجية الأولى فإن إستراتيجيات إعادة تصميم العمل تساعد على تجنب مشكلة الاستغناء عن العمالة مع الإبقاء على عبئ العمل في المؤسسة كما هو، فبدلا من قيام عدد أصغر من الأفراد بعمل أكثر فإن هذه الإستراتيجية تساعد على التأكد من تغيير العمليات المتعلقة بالعمل والترتيبات التنظيمية وبهذه الطريقة يكون هناك ضمان أكبر لتحقيق درجة أكبر من الكفاءة نتيجة لتبسيط الهيكل.4

الفرع الثالث: إستراتيجية التطوير المستمر.

تختلف هذه الإستراتيجية بصورة جوهرية عن سابقتها، حيث أنها تركز على تغيير الثقافة التنظيمية، اتجاهات و قيم الأفراد، و ليس فقط التركيز على تخفيض حجم العمالة.

و حسب هذه الإستراتيجية فإن عملية تخفيض العمالة هي أسلوب للحياة و عملية مستمرة، ليست مجرد برنامج أو هدف تريد المؤسسة تحقيقه فقط.

فينظر للأفراد على أنهم هم الذين سيساعدون في تحقيق أهداف المؤسسة، وبالتالي فكل الأفراد مسؤولون عن التكاليف و عن تحقيق التطور و التحسين.5

وتؤدي هذه الإستراتجية إلى تحول العاملين إلى مصدر رئيسي لتوليد و تنفيذ الأفكار، التي تنقذ المؤسسة، و تستغرق هذه الإستراتيجية فترة طويلة كما أنها تتطلب استثمارات مبدئية لتدريب العاملين، وتشجيع النظام، و تكوين فرق العمل، و أهم ما يميزها أنها تجنب الحاجة إلى تخفيض العمالة.

و يوضح الجدول التالي (1 - III) مقارنة بين إستراتيجيات تخفيض العمالة من عدة أوجه.

الجدول (1 - III) : مقارنة بين استراتيجيات تخفيض العمالة.

أوجه المقارنة ... الإستراتيجيات

التركيز على ... العاملين ... الوظائف و الوحدات ... ثقافة المؤسسة

التخفيض في ... العاملين ... العمل ... المكانة/ العمليات.

زمن التنفيذ ... سريع ... متوسط ... طويل المدى

النتائج ... قصيرة الأجل ... متوسط الأجل ... طويلة الأجل.